V marketingu není ostuda být nekreativní. Ostuda je nemít výsledky,“ říká ex-CEO Dáme Jídlo Lukáš Uhl. Start-up pod ním vyrostl o 250 % za dva roky

I CEO by měl občas sednout na skútra. Lukáš Uhl tentokrát nepřivezl hamburger s kolou ale návod na to, jak se stát jedničkou na trhu.

I CEO by měl občas sednout na skútra. Lukáš Uhl tentokrát nepřivezl hamburger s kolou ale návod na to, jak se stát jedničkou na trhu.

Přišel, ztrojapůlnásobil, opanoval trh, přivedl k prodeji za několik set milionů a odešel do globálu. Tak by se dala stručně popsat dvouleté vedední českého start-upu Dáme jídlo Lukášem Uhlem.

Nejdřív dostal na starosti logistiku. Z party nerudných kurýrů v rezavých feliciích, kvůli kterým musel chodit do práce ozbrojený, udělal flotilu 200 příjemných a spolehlivých doručovatelů. Logistická část firmy se stala interně profitabilní a byla natolik jedinečná, že ji později chtěli zavádět do food-delivery startupů v celé Evropě.

Po tomto prvním úspěchu mu svěřili celou firmu. A Lukáš investory nezklamal. Za dva roky udělal ze 70 000 objednávek měsíčně 240 000. Zničil jedinou vážnou konkurenci Jídlo teď a zároveň firmu připravil na prodej globálnímu hráči Delivery hero, kam posléze odešel dělat ředitele celosvětové logistiky.

Jak tohle všechno zvládl za tři roky? Podle svých slov hlavně díky tvrdému řízení firmy skrze KPIčka a analytickým pohledem na byznys prostřednictvím analýzy kohort. A taky některými japonskými manažerskými praktikami, o které se s posluchači rád podělí.

Lukáš otevřeně vypráví o tom

  • jak vyřešil zdánlivě neřešitelné a nekonečně se vlekoucí problémy jednoduchým zavedením KPIček. Nasadil je na všech úrovních od pracovníků v depu po marketingového ředitele. A jaká KPIčka dostal on sám od investorů?
  • Jak dostal na nohy logistiku Dáme Jídlo a v čem je natolik unikátní?
  • Jak řídit investice v řádech milionů EURo s naprostým klidem a jistotou díky kohortní analýze zákazníků? A jaké nástroje na to používat?
  • O čem si píšou hladoví zákazníci na chatu se slečnami na zákaznické podpoře?
  • Proč je důležité mít diverzitu mezi restauracemi a hlavně neopomenout řízky?
  • Jak posuzovat úspěch marketingu? A které marketingové kanály a kampaně byly nejúspěšnější?
  • A proč by měl i CEO občas sednout na skútr a rozvážet polívky?

Protože je Lukáš i bývalý konzultant z McKinsey, dozvíte se jako bonus jak přijít na skutečný kořen každého firemního a byznysového problému pomocí metody 5 whys.

Nechybí ani rady pro začínající start-upisty a jedna must-read knížka.

Poslechněte si celý podcast s Lukášem Uhlem

  • Stáhněte si epizodu přímo v iTunes (doporučované).
  • Nebo si je stáhněte do počítače – pravý klik sem a „uložit soubor“.
  • Nebo použijte přehrávač přímo v prohlížeči (níže).

Poslouchejte přímo ve  vašem zařízení

DEMARKETING je nejlepší v autě, při vaření a ve fitku


Ukázka rozhovoru s lukášem uhlem

Dáme Jídlo dnes zaměstnává okolo 50 lidí, vyřizuje okolo přes 200 000 rozvážek měsíčně, má vlastní flotilu 200 kurýrů, kteří vyřizují čtvrtinu všech objednávek. Jednoznačná jednička na trhu. Jak to ale vypadalo, když jsi nastoupil před třemi lety?  

Já nastoupil jako provozní ředitel v logistice. Tehdy mělo DJ šest rezavých Felicií, které startovaly na heslo nebo na jaře a 15 kurýrů, povětšinou bývalých taxikářů, kteří si auta na dvorku rozebrali bez ladu a skladu v pořadí, kdy přišli do práce. Pokud vůbec přišli. Nefungovala evidence toho, kolik najezdí a vyberou od zákazníků. První výplaty jsem rozdával podle excelové tabulky v garáži a neustále čelil výhrůžkám, když jsem zaváděl nepopulární změny. Musel jsem dokonce chodit do práce ozbrojený.

„Klíčový pro růst Dáme Jídlo byl tým. Jeden člověk neuřídí 200hlavou příšeru“

A že jich bylo. Museli jsme vyladit dispečink, který je v našem typu businessu o rychlém rozhodování. Od delivery firem typu DHL se lišíme v tom, že řešíme reálnou potřebu v reálném čase. Kurýrní služba může naplánovat trasu den předem, u nás rozhodují minuty. Taky jsme začali poměrně intenzivně pracovat s kurýry – aby jezdili rychle, znali své město, chodili do práce. Zavedl jsem pozitivní i negativní finanční motivaci, dokonce jsem si vyzkoušel, s jakými problémy se reálně setkávají v restauracích atd.

To už jsme u supply. Schválně, čemu jste čelili na straně restaurací?

Prvním velkým tématem bylo zpoždění. Když se kurýr zdrží v jedné restauraci, táhne se to s ním kaskádovým efektem i další zakázky. Takže jsme v takovém případě kurýra odvolali co nejdřív, aby nečekal dál, a s restaurací pracovali, aby se něco podobného už nestalo. Celkově jsme restaurace „edukovali“ ve smyslu, že u nás v DJ vzniklo malé oddělení, které majitelům neustále dávalo feedback od zákazníků. Příklad: Když se už pátý zákazník stěžuje, že mu polévka dorazila rozlitá, my pracujeme na tom, aby restaurace změnila obaly na kvalitnější atd.

Další, co zafungovalo, byla outsourcovaná logistika v regionech. Pro nás má smysl budovat vlastní „flotilu“ v Praze a Brně, na menších městech bychom vůbec nebyli, nebýt tohoto „hacku.“ Domluvili jsme se typicky s místní taxislužbou, aby nám rozvážela, nebo jsme apelovali na restauraci s vlastním rozvozem, ať se otevře rozvážení i pro jiné restaurace.

Z 6 000 zakázek měsíčně jste se se vyšplhali na 70 000 (v době, kdy jsi nastupoval jako CEO). Když jsi firmu předával, bylo to 200-250 tisíc měsíčně. Takový růst nemohl být způsobený jen dobrou logistikou a supply side.

Důležitým faktorem byl samotný marketing.

Vidíš. Prozraď, jaké nástroje se ti osvědčily a co se nevyplatilo.

Z onlinu byly klíčové kanály PPC a placené facebookové reklamy. Jsou rychlé a když do nich naliješ peníze, vidíš výsledky hned. Nicméně, povědomí o značce ti nebudují. Zapojili jsme tedy rádio spoty na motivy evropské hymny, které vzbudily kontroverzi, ale zase o nich lidi mluvili.

Z rádia nám pak říkali, že takový engagement od posluchačů už dlouho nezažili. Pořád jim někdo volal a na to reklamu si stěžoval, ale podle post průzkumů si taky vedla výrazně nadprůměrně. A pak jsme dělali i TV reklamu. Oba kanály hodnotím pozitivně.

Naopak nikdy nám příliš nefungovaly billboardy a také k emailingu mám ambivalentní vztah.

Co zafungovalo skvěle, byla akce „stokoruna do začátku“ – voucher na vyzkoušenou. Mým cílem bylo vždy hlavně akvírovat nové zákazníky než retence stávajících. Když chci firmu zdvojnásobit, musí má báze nakoupit dvakrát častěji, což není easy, nebo vezmu mizivé procento populace a ty přesvědčím, aby u mě nakoupili. Když si u toho sleduješ a hlídáš chování kohort zákazníků a víš, že u tebe nakupují stabilně opakovaně, je to ten nejlepší recept na růst.

POSLECHNĚTE SI CELÝ PODCAST S Lukášem uhlem

  • Stáhněte si epizodu přímo v iTunes (doporučované).
  • Nebo si je stáhněte do počítače – pravý klik sem a „uložit soubor“.
  • Nebo použijte přehrávač přímo v prohlížeči (níže).

Poslouchejte přímo ve  vašem zařízení

DEMARKETING je nejlepší v autě, při vaření a ve fitku


Shownotes: lukáš uhl - Demarketing ep. 5

DámeJídlo

Zmíněné nástroje

  • GoodData - nástroj zaměřený na práci s daty
  • Tableau - Lukášův oblíbený nástroj na práci s kohortami
  • Keboola - nástroj, který zpracovává data připravuje je pro další práci v GoodData nebo Tableau

Zmiňované knihy

Ostatní uvedené zajímavosti

  • Genchi Genbutsu - manažerská metoda vyvinutá v Toyotě spočívající v přímé zkušenosti manažera s výrobním procesem
  • 5 whys method - metoda pro odhalování jakýchkoli firemních problémů
  • RFM metodika - metoda pro stanovování hodnoty zákazníka

Lukášovi další projekty

  • Jiskření.cz - Lukáš hledá šéfa projektu a k němu další lidi pro rozvoj onlinu

* Odesláním formuláře souhlasíte s informováním o nových epizodách DEMARKETINGu

Pavel Šíma +420 721 881 783 pavel@pavelsima.cz Marketingový konzultant